Transparant financieel en personeelsbeheer op Justitie

Stel u voor dat uw beste vriend het slachtoffer wordt van een ernstig misdrijf. De gevolgen zijn ernstig: uw vriend draagt er een heel leven lang de gevolgen van. Hij houdt aan het misdrijf een handicap over en heeft psychologische hulp nodig. Ik neem aan dat u in voorkomend geval wenst dat, in het kader van een gerechtelijk onderzoek, de zaak tot op het bot wordt uitgezocht. U spaart kosten noch moeite om te weten te komen wat er precies gebeurd is. U wil een uitspraak horen in het dossier en vernemen dat passende maatregelen worden genomen. Rechtvaardigheid moet geschieden. Une bonne justice n’a pas de prix.

Maar justitie wordt intensief en in toenemende mate bevraagd en de middelen om aan die vraag te voldoen zijn beperkt. De overheid spendeert haar geld niet alléén aan justitie. Binnen de regering onderhandelt elke minister een budget voor zijn of haar bevoegdheid en dat is het dan. Daardoor moeten we op een verantwoorde manier met de beschikbare middelen omgaan. Dat is zo voor privébedrijven, dat is zo voor overheidsdiensten. We verwachten er transparant, efficiënt en doeltreffend bestuur van. Hun producten en diensten moeten aan kwaliteitseisen voldoen. Voor de rechterlijke organisatie is dat niet anders. Die moet daarbovenop principes van kostenbewustzijn, efficiëntie en doeltreffendheid koppelen aan fundamentele waarden als de onafhankelijkheid van de rechter, het recht op een eerlijk proces, de gelijkheid van toegang tot de rechter, een gelijke behandeling, een uitspraak binnen redelijke termijnen, een toegankelijk gerecht, enz.

Het lijkt me nuttig bij de modernisering van de rechterlijke organisatie voorrang te geven aan een solide bedrijfsvoering. Management dus! De vier aspecten die dan onze aandacht verdienen zijn de personele en materiële middelen, de structuren, de technologie en de werkprocessen. Ze zijn alle vier onontbeerlijk en ze werken op mekaar in. Vandaag zetten we samen met alle betrokken actoren een belangrijke stap: we beginnen aan de hervorming van de bedrijfsvoering van de rechterlijke organisatie.

Het woord “Justitie” dekt veel ladingen. Justitie, dat is zowel het Openbaar Ministerie als de zetel (rechtbanken en hoven), het is de strafuitvoering, de federale overheidsdienst justitie, de Dienst voor het Strafrechtelijk beleid, …. Een verfijnde profilering van de taken is onontbeerlijk. De doelstelling van de organisatie ‘Openbaar Ministerie’ (dat opspoort en vervolgt) verschilt bijvoorbeeld duidelijk van de doestelling van de organisatie ‘zetel’ (die vonnissen uitspreekt).  Ook voor de burger moeten we dat duidelijk maken.
Van vandaag af gaan we naar een duidelijke profilering van de zetel als één organisatie. De zetel krijgt één orgaan dat de korpschefs van alle hoven en rechtbanken vertegenwoordigt én het aanspreekpunt van de minister is voor onder meer de werkprocessen en de organisatie van de rechtscolleges. De uitgebreide Vaste Vergadering van Korpschefs van de Zetel wordt meer specifiek het aanspreekpunt van de minister voor het belangrijke project ‘werklastmeting bij de hoven en rechtbanken’. De Uitgebreide Vaste Vergadering doet een voorstel voor een overkoepelende structuur voor de zetel,  voor de samenstelling ervan, de bevoegdheden en procedures. Dit voorstel moet eind 2009 de basis zijn voor wetgevende initiatieven.

Voorts zullen we de komende maanden, in uitvoering van de wet van 25 april 2007, een gemeenschappelijke steundienst van het Openbaar Ministerie oprichten die zowel het College van procureurs-generaal, de Raad van procureurs en de Raad van Arbeidsauditeurs zal ondersteunen bij hun werkzaamheden.

Voorts is de klantgerichtheid van de FOD Justitie aan de orde, die willen we aanpassen in het voordeel van de lokale gerechtelijke entiteiten.

Ook is het zinvol dat we de rol en de bevoegdheden van de verschillende advies-, coördinatie- en sturingsorganen van de rechterlijke organisatie beter op elkaar afstemmen. Het aanbod is op dit moment te divers. We streven dus naar één convergerende visie op een goed functionerend geheel, met respect voor ieders bevoegdheid. Enkele recente adviesorganen, die door recente wetgeving zijn opgericht, verdienen bijzondere aandacht. Zij moeten hun plaats in het gerechtelijke landschap nog vinden. Met hen tekenen we daarom een protocolakkoord.
Zo hebben wij een protocolakkoord ondertekend met het beheerscomité informatisering van de rechterlijke orde en met de Commissie voor de Modernisering van de Rechterlijke Orde. In dezelfde zin zijn we in onderhandeling met de Adviesraad van de Magistratuur.

Zoals eerder aangegeven staan vier aspecten voorop in de optimalisatie van de bedrijfsvoering: de personele en materiële middelen, de structuren, de technologie en de werkprocessen. Vandaag gaan we in op één aspect van de modernisering van de rechterlijke organisatie nl. de personele en materiële middelen. De helft van het volledige budget van justitie gaat naar de rechterlijke organisatie en daarvan gaat 75% naar personeel en 25% naar materiële kosten. Een eerste opdracht is bijgevolg meer transparantie te krijgen in de personele en materiële middelen. De Commissie voor de Modernisering van de Rechterlijke Orde zie ik daarbij ten volle tot haar recht komen. Ik zie de Commissie als een adviesorgaan, een consultingbureau, specifiek voor de rechterlijke organisatie. Met de Commissie voor de Modernisering van de Rechterlijke Orde heb ik bijgevolg vandaag in een algemeen protocolakkoord afgesproken dat zij zich focust op vier opdrachten. Twee opdrachten betreffen het beheer van materiële middelen en twee betreffen het beheer van het personeel. Over deze laatste twee opdrachten betreffende het beheer van het personeel zijn voorts vandaag ook protocollen getekend. Er zijn in deze protocollen concrete afspraken gemaakt over de opdracht van de Commissie voor de Modernisering van de Rechterlijke Orde in het project “werklastmeting bij de hoven en rechtbanken” en in het project “functiebeschrijvingen voor het gerechtspersoneel van niveau A & B”.

Justitie is een dienstenorganisatie die draait op haar personeel. Dit betekent meteen dat een goed personeelsbeleid onontbeerlijk is bij het ontwikkelen van de organisatiestrategie. Wat betreft de magistraten pleeg ik daarbij overleg met de Hoge Raad voor de Justitie en met de Adviesraad van de Magistratuur. Wat betreft het gerechtspersoneel staat er op het vlak van personeelsaangelegenheden reeds veel te gebeuren. Ik vermeld even de algemene krijtlijnen op zoals deze in uitvoering van de desbetreffende wetten van 2006 en 2007 dienen te gebeuren[1]:
- de modernisering van de loopbanen van het personeel van griffies en parketsecretariaten
- een herziening van het geldelijk statuut met een marktconforme beloning afgestemd op de rijksambtenaren
- meer aandacht voor de inhoud van de functie
- de uitbouw van een competentiegericht loopbaanbeleid
- het creëren van transparantie, doorgroeimogelijkheden en loopbaanperspectieven

In het kader van een modern personeelsmanagement vraag ik vandaag nog uw bijzondere aandacht voor het nieuwe project “Werklastmeting bij de hoven en rechtbanken” en het nieuwe project “functiebeschrijvingen voor het gerechtspersoneel van niveau A & B”.
De meest in het oog springende nieuwe tool is werklastmeting.
De personeelsformaties van de gerechtelijke organisaties worden momenteel bepaald op basis van een onderhandelingsproces tussen de vragende instantie en de minister van justitie. Maar we hebben nood aan een objectieve argumentering, nood aan criteria, bakens voor deze onderhandelingen. Bij werklastmeting meet men de hoeveelheid werk (last) die een gemiddeld persoon kan afwerken met een welbepaalde kwaliteit en binnen een welbepaalde tijd. Een werklastmeting geeft ons zicht op de personeelsbehoefte van een organisatie. Als men de personeelsbehoefte kent, kan men aan personeelsplanning doen. Dit betekent dat actie kan ondernomen worden om de huidige bezetting en kwaliteiten van mensen en competenties af te stemmen op de toekomstige behoeften.

De meting mondt uit in een personeelsbehoeftenplan. Een werklastmeetinstrument zorgt niet alleen voor een rechtvaardige verdeling van de (personele) middelen, het kan ook bijdragen tot de efficiëntie en uniformiteit van bestaande werkwijzen en werkprocessen. Ik kijk er verder ook naar uit dat we met werklastmeting als hefboom een geobjectiveerde kwantificering kunnen opmaken van de gerechtelijke achtsterstand en dat we kunnen gaan naar een situatie dat we aan het parlement kunnen zeggen dat de stemming van een bepaalde wet zoveel magistraten of gerechtspersoneel extra betekent.

Om al deze redenen steunen we de uitvoering van de werklastmetingen bij het openbaar ministerie, waarvan het OM zelf projecteigenaar is.
Ook wensen we een generiek werklastmeetinstrument voor de rechtbanken en hoven te creëren dat rekening houdt met de aard van het geding en waarvan het beheer toekomt aan de rechtbanken en hoven. Daarvoor worden nu de randvoorwaarden voorzien.
Bij de hoven en rechtbanken situeer ik de vraag naar werklastmeting in de groeiende kloof tussen de exponentieel toenemende vraag om rechtsbedeling en de bedieningscapaciteit die we voorhanden hebben. Als de bedieningscapaciteit de inkomende zaken niet kan afhandelen, ontstaat er achterstand. Het is daarom ook dat werklastmeting een wettelijke verplichting werd. De wet van 29 november 2001 voerde een uitbreiding in van de personeelsformatie van de hoven van beroep om de achterstand weg te werken. De kaderuitbreiding zou geëvalueerd dienen te worden via een werklastmeetinstrument. Dezelfde wet introduceerde artikel 352bis in het Gerechtelijk Wetboek. Behalve enkele experimenten zijn er sindsdien geen verdere uitvoeringsmaatregelen meer genomen voor de zetel.

Ik ben vandaag oprecht blij te kunnen aankondigen dat verschillende actoren elk van hun kant bevestigen bij te zullen dragen tot de ontwikkeling en implementatie van een werklastmeetinstrument voor alle rechtscolleges en personeelsleden (magistraten en niet-magistraten) van de zetel. Na dit startschot vandaag zullen we alles in het werk zetten opdat dit project vanaf september 2008 kan starten.  Gezien ondermeer hoger genoemde wetgeving wordt de focus in een eerste fase gelegd op de hoven van beroep. Eind 2009 worden eerste resultaten verwacht.

Een ander nieuw project betreft “de functiebeschrijvingen van het gerechtspersoneel van niveau A & B”. Het personeelsbeleid en –beheer van het gerechtspersoneel niveau A & B is momenteel onvoldoende gebaseerd op de inhoud van de uitgeoefende functie. Vandaag begint de ontwikkeling van een “tool”, essentieel voor competentiemanagement, nl. functiebeschrijvingen van het gerechtspersoneel van niveau A & B.
Het project loopt tot juni 2009. Van nu tot februari 2009 wordt er gewerkt aan de functiebeschrijvingen binnen het Openbaar Ministerie. Van oktober 2008 tot juni 2009 wordt gewerkt aan de inventaris van de functiebeschrijvingen van het gerechtspersoneel niveau A & B van de hoven en rechtbanken. Ook de Commissie voor de Modernisering speelt in dit project een belangrijke rol. Zoals uit de voorgaande presentatie blijkt, werkt zij ondersteunend en zullen de functiebeschrijvingen voornamelijk tot stand komen dankzij interviews met de mensen uit het veld zelf. 

U ziet dat er voor de bedrijfsvoering van de rechterlijke organisatie verschillende projecten worden opgestart. Telkens ligt de nadruk op het beheer van het personeel. Maar daar blijft het niet bij, andere projecten zullen volgen.
Vandaag is dus een beetje D-Day voor de rechterlijke orde. Ten slotte wil ik de leden van de rechterlijke organisatie alvast danken. Immers, een positieve dynamiek in de rechterlijke organisatie is niet mogelijk zonder de inzet van de vele betrokkenen.